Руководитель недоволен моими результатами
Разбираемся, как отличить нормальную обратную связь от агрессии и эмоционального насилия
⚡ 22/05/2024
⏱ 15 минут
Этот текст написала Лера Грейскоп* совместно с Александрой Клименко для проекта «Это не Норм. Абьюз на работе». Команда Рекрутача считает, что поддерживать такие проекты важно и нужно, поэтому — делимся им с вами.

* Meta признаны экстремистской организацией
Обратная связь – это неотъемлемая часть рабочего процесса, которая служит инструментом развития сотрудника, и в итоге сказывается на бизнес-результатах компании. Так, исследование Института Гэллапа показало, что корректный фидбек повышает вовлеченность сотрудников, что увеличивает их личную производительность на 17% и снижает текучесть кадров на 59%. При этом, согласно другому исследованию этого же американского института, такую обратную связь получает лишь 26% сотрудников.

Какой фидбек полезен, а какой вредит? Где проходит граница между конструктивным диалогом и эмоциональным насилием? И как защитить себя от агрессивной критики? Разбираемся в этих вопросах вместе с Александрой Клименко, основательницей Soft Skills Lab, где развивают навыки коммуникации у менеджеров, и автором Telegram-канала «Нормально делай, нормально будет» про кейсы создания бизнесов, продуктов и происходящей в процессе коммуникации.

Как отличить развивающую обратную связь от неконструктивной и вредной?

Обратная связь возникает в месте, где одна сторона ожидает изменений от другой. Причины могут быть разными: результат поставленной задачи не совпадает с ожиданиями, или руководитель видит зону роста для сотрудника, или одна сторона сталкивается с нарушением границ, и т.д. При этом то, как будет воспринят фидбек и к каким изменениям в итоге приведет, во многом зависит от его формы.

В первую очередь, обратная связь предполагает не только замечания, но и позитивные комментарии. Важно, чтобы фидбек содержал в себе индикаторы того, что у сотрудника получается – это позволяет ему заметить, какие действия стоит закрепить.
Я работаю со спикерами и их выступлениями: помогаю выстроить сторилайн, дорабатываю доклады, чтобы они стали более интересными для публики, создаю условия, при которых спикер чувствует себя увереннее и т.д.

У меня бывали случаи, когда мне казалось, что переделать нужно очень много. Тогда я давала спикеру комментарии, что нужно исправить (достаточно мягкие, на мой взгляд), но не говорила о том, что получилось — и в итоге он менял вообще всё, даже ту часть, которая была хорошей. По-моему, это отличная иллюстрация того, как важна позитивная обратная связь.
Александра Клименко,
основательница
Soft Skills Lab
Также очень важно, чтобы фидбек давался на конкретные действия, а не на личность. Цель развивающей обратной связи – не вызвать чувство вины, а подсветить несовпадение ожиданий с реальностью и объяснить, как должно быть. Поэтому необходимо, чтобы у сотрудника было понимание, о каких именно изменениях его просят, как их можно реализовать, и как они влияют на результат.

Вот несколько примеров:

❌ «Ты вечно опаздываешь»
✅ «Ты нарушил сроки, и из-за этого мы не успели закончить общую работу. Я хочу попросить в следующий раз заранее рассчитать нагрузку или предупредить, что не успеешь сделать задачу вовремя»

❌ «Ты бестолковый»
✅ «Результат не совпадает с тем, о чем мы договаривались. Давай разберемся, почему так вышло, и спланируем, что нужно сделать, чтобы в следующем месяце план был выполнен»

❌ «???» / «что это?» / «переделай»
✅ «Давай сделаем дизайн этой картинки более сдержанным. Мы работаем с целевой аудиторией 40+, и я опасаюсь, что такие яркие цвета и непривычные шрифты отпугнут ее»

Бывают ситуации, когда обратная связь возникает в месте нарушения границ. Это может быть связано как с объективными причинами, так и личными особенностями – ведь все мы разные, и нас могут триггерить разные вещи. В таких случаях полезно (если это уместно в вашей рабочей культуре) объяснить проблему через собственные чувства: «меня расстраивает и обижает, когда …», «мне некомфортно, когда…» – это позволяет открыть диалог и найти договоренности, которые исправят ситуацию.

Такая коммуникация, уважительная и доброжелательная, помогает обеим сторонам сосредоточиться на результате, а не погружаться в конфликты и обиды.
Устали переключаться между вкладками в поисках кандидатов?
Подбор анализирует более 8 млн резюме IT-специалистов из 15+ открытых источников и предлагает выборку релевантных профилей по вашим параметрам

Почему люди используют «токсичную» критику и как её распознать?

Когда человек ставит задачу, у него возникают ожидания от результата. Чем лучше они обсуждаются (например, в виде четкого ТЗ и промежуточной обратной связи), тем больше вероятность соответствия реальности ожиданиям. Если у сотрудника мало информации, результат может разочаровать – и это нормально, ведь мы не можем читать мысли друг друга.

В норме, если заказчик недоволен результатом, он уточняет, что нужно доделать. Но иногда на это не хватает сил, внимания или ресурса – и тогда он игнорирует проблему, а сотрудник, не догадываясь о ней, продолжает делать задачу «не так». В итоге, у заказчика копится злость, которая рано или поздно начинает проявляться в «токсичных» формах. Парадоксально, но пассивно-агрессивная критика и манипуляции зачастую происходят из-за отсутствия конструктивной обратной связи.

Критика, нарушающая границы, может проявляться по-разному: в агрессивном поведении, надменности, оценке личных качеств, интонации, саркастических шутках, публичном «отчитывании» и т.д. Форм может быть множество, и описать их все невозможно. К тому же, у каждого из нас есть свои триггеры – поэтому кому-то комфортно работать со строгим, но справедливым руководителем, а кто-то нуждается в постоянной похвале и быстрее развивается, когда рядом мягкий и поддерживающий лидер. Поэтому, чтобы распознать критику, которая вредит вам, нужно полагаться на собственные чувства.

Как сотруднику защитить себя от агрессивно критикующего руководителя?

Нельзя не получать обратную связь, однако можно постараться изменить ее форму, частоту и корректность. Столкнувшись с нарушением границ, прежде чего сформулируйте, какие конкретно действия руководителя провоцируют вашу злость или тревогу – что именно вам не нравится? почему? как это на вас влияет? Затем постарайтесь обсудить это – ведь если просто игнорировать проблему, злость будет копиться. Мы уже выяснили, к чему это приводит, верно?

Иногда мы чувствуем, что что-то не так, но оправдываем ситуацию: «в этой компании так принято», «со всеми так разговаривают, и ничего», «мне неприятно, но я могу это вытерпеть».
В таких случаях важно помнить, что здесь нет универсальных формул – то, что подходит другим, может не подходить лично вам. А если вашим чувствам нужно подкрепление, поделитесь проблемой с коллегами или друзьями – так можно получить более объективную оценку ситуации. Это поможет взглянуть на проблему со стороны и понять, как действовать дальше.
Не бойтесь действовать на опережение, когда вам дают мало фидбека. В особенности это важно во время испытательного срока – иначе он превратится в несколько месяцев тревожной неопределенности. Если вы не понимаете, довольно ли руководство вашими результатами, и гадаете, уволят вас или повысят в следующем месяце – запросите обратную связь самостоятельно. Этим вы не только сопоставите свои ожидания с планами работодателя, но и продемонстрируете свой профессионализм – ведь так вы сможете развиваться быстрее и, возможно, исправите некоторые нюансы. В противном случае сотрудник может так и не дождаться карьерного роста, а руководитель не получит сотрудника, которым он будет доволен.

Еще бывает так, что начинающие специалисты слишком критично относятся к своим ошибкам, поэтому любое замечание вызывает у них глубокое чувство вины. Но важно помнить, что ошибки – это естественное следствие недостатка опыта. Как правило, компании учитывают уровень грейда и закладывают риск таких недочетов на начальных этапах работы. Также необходимо задавать себе вопросы о реалистичности поставленных задач и адекватности уровня ответственности. Поэтому, если вы совершили ошибку, постарайтесь сфокусироваться на решении, а не на проблеме – обсудите с руководителем, насколько критична ситуация и как ее можно исправить.

Что посоветовать руководителю, чтобы его обратная связь не воспринималась травматично?

Давать обратную связь – дело непростое. Сказать «это никуда не годится» гораздо проще, чем сделать усилие и объяснить, что именно вас не устраивает, предложить пути решения. Однако если вы хотите построить с сотрудником долгие и плодотворные отношения, очень важно инвестировать в них, предоставляя конструктивную обратную связь.

В первую очередь, она должна быть объективной. Чтобы это было возможно, используйте фреймворки целеполагания – те же цели по SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound) помогают заранее четко определить, чего вы ожидаете от работы. Исправляя ошибки или подмечая неточности, постарайтесь объяснить, что именно не так и как это может отразиться на результате.
Не забывайте хвалить сотрудника – в любой работе можно найти нечто хорошее (даже сам факт того, что она сделана). Уметь подмечать это и тем самым мотивировать сотрудника – это навык, требующий тренировки. Такая практика помогает закрепить те действия, которые у сотрудника получаются хорошо, чтобы он не перестал выполнять их в будущем.

Учитывайте разнообразие людей и их личные особенности. Постарайтесь выяснить, какая обратная связь мотивирует вашего сотрудника, а какая наоборот расстраивает, какую коммуникацию с вашей стороны он ожидает, есть ли у него нехватка вашего участия или наоборот избыток – это полезно не только для сотрудника, но и для вас. Так вы откроете пространство для диалога и наладите более эффективный контакт. Да и в целом руководителям часто не хватает обратной связи от сотрудников, потому что во многих организациях иерархичность склоняет к одностороннему фидбеку. А из-за его отсутствия лидер команды сталкивается с той же тревожной неопределенностью: «а достаточно ли я хорошо управляю командой?», «есть ли что-то, что я могу делать лучше?», «как вообще ко мне относятся мои сотрудники?»

Будьте собой, но учитывайте риски. Нет идеального портрета руководителя – вы можете быть мягким или строгим, склоняться к креативности или к системности, быть серьезным или постоянно шутить. Выбирайте то, что вам близко, но оценивайте последствия – если вам, например, нравится ваша «грубоватость», но в команде высокая текучка, стоит задуматься, устраивает ли вас такая цена: придется закладывать дополнительные расходы на подбор, найм и, в случае необходимости, замену сотрудника.

Также, если вы придерживаетесь специфичного стиля руководства и подбираете сотрудников под него, стоит учитывать риск затрудненных коммуникаций с другими отделами и клиентами. Вы можете успешно пользоваться «особым языком» внутри и хорошо понимать друг друга, но такие коммуникации все равно отличаются от того, что привычно и комфортно другим людям – а значит, повлекут за собой недопонимание.

Используйте фреймворки обратной связи – они помогают систематизировать фидбек и сделать его полным и корректным. К примеру, можете использовать метод Start-Stop-Continue («Начать — прекратить — продолжить»). Он предполагает обратную связь на основе 3 вопросов:
  • Что нужно начать делать?
  • Что нужно перестать делать?
  • Что оставить как есть?

Но главный компонент сотрудничества – это искренность. Фреймворки ради фреймворков не работают, но если вложить в них честное выражение своих мыслей, открыто говорить и об успехах, и о проблемах, из этого получится настоящая командная работа.
Чат-бот о корпоративном абьюзе от Норм агентства помогает выявить ситуации деструктивного корпоративного общения и предоставит психологические практики самопомощи в ситуации абьюза. Активируйте его, если чувствуете, что что-то не так.