Обратная связь – это неотъемлемая часть рабочего процесса, которая служит инструментом развития сотрудника, и в итоге сказывается на бизнес-результатах компании. Так, исследование Института Гэллапа показало, что корректный фидбек повышает вовлеченность сотрудников, что увеличивает их личную производительность на 17% и снижает текучесть кадров на 59%. При этом, согласно другому исследованию этого же американского института, такую обратную связь получает лишь 26% сотрудников.

Какой фидбек полезен, а какой вредит? Где проходит граница между конструктивным диалогом и эмоциональным насилием? И как защитить себя от агрессивной критики? Разбираемся в этих вопросах вместе с Александрой Клименко, основательницей Soft Skills Lab, где развивают навыки коммуникации у менеджеров, и автором Telegram-канала «Нормально делай, нормально будет» про кейсы создания бизнесов, продуктов и происходящей в процессе коммуникации.

Обратная связь возникает в месте, где одна сторона ожидает изменений от другой. Причины могут быть разными: результат поставленной задачи не совпадает с ожиданиями, или руководитель видит зону роста для сотрудника, или одна сторона сталкивается с нарушением границ, и т.д. При этом то, как будет воспринят фидбек и к каким изменениям в итоге приведет, во многом зависит от его формы.

В первую очередь, обратная связь предполагает не только замечания, но и позитивные комментарии. Важно, чтобы фидбек содержал в себе индикаторы того, что у сотрудника получается – это позволяет ему заметить, какие действия стоит закрепить.

❌ «???» / «что это?» / «переделай»
✅ «Давай сделаем дизайн этой картинки более сдержанным. Мы работаем с целевой аудиторией 40+, и я опасаюсь, что такие яркие цвета и непривычные шрифты отпугнут ее»

Бывают ситуации, когда обратная связь возникает в месте нарушения границ. Это может быть связано как с объективными причинами, так и личными особенностями – ведь все мы разные, и нас могут триггерить разные вещи. В таких случаях полезно (если это уместно в вашей рабочей культуре) объяснить проблему через собственные чувства: «меня расстраивает и обижает, когда …», «мне некомфортно, когда…» – это позволяет открыть диалог и найти договоренности, которые исправят ситуацию.

Такая коммуникация, уважительная и доброжелательная, помогает обеим сторонам сосредоточиться на результате, а не погружаться в конфликты и обиды.

Когда человек ставит задачу, у него возникают ожидания от результата. Чем лучше они обсуждаются (например, в виде четкого ТЗ и промежуточной обратной связи), тем больше вероятность соответствия реальности ожиданиям. Если у сотрудника мало информации, результат может разочаровать – и это нормально, ведь мы не можем читать мысли друг друга.

В норме, если заказчик недоволен результатом, он уточняет, что нужно доделать. Но иногда на это не хватает сил, внимания или ресурса – и тогда он игнорирует проблему, а сотрудник, не догадываясь о ней, продолжает делать задачу «не так». В итоге, у заказчика копится злость, которая рано или поздно начинает проявляться в «токсичных» формах. Парадоксально, но пассивно-агрессивная критика и манипуляции зачастую происходят из-за отсутствия конструктивной обратной связи.

Критика, нарушающая границы, может проявляться по-разному: в агрессивном поведении, надменности, оценке личных качеств, интонации, саркастических шутках, публичном «отчитывании» и т.д. Форм может быть множество, и описать их все невозможно. К тому же, у каждого из нас есть свои триггеры – поэтому кому-то комфортно работать со строгим, но справедливым руководителем, а кто-то нуждается в постоянной похвале и быстрее развивается, когда рядом мягкий и поддерживающий лидер. Поэтому, чтобы распознать критику, которая вредит вам, нужно полагаться на собственные чувства.

Нельзя не получать обратную связь, однако можно постараться изменить ее форму, частоту и корректность. Столкнувшись с нарушением границ, прежде чего сформулируйте, какие конкретно действия руководителя провоцируют вашу злость или тревогу – что именно вам не нравится? почему? как это на вас влияет? Затем постарайтесь обсудить это – ведь если просто игнорировать проблему, злость будет копиться. Мы уже выяснили, к чему это приводит, верно?

Иногда мы чувствуем, что что-то не так, но оправдываем ситуацию: «в этой компании так принято», «со всеми так разговаривают, и ничего», «мне неприятно, но я могу это вытерпеть».

Не бойтесь действовать на опережение, когда вам дают мало фидбека. В особенности это важно во время испытательного срока – иначе он превратится в несколько месяцев тревожной неопределенности. Если вы не понимаете, довольно ли руководство вашими результатами, и гадаете, уволят вас или повысят в следующем месяце – запросите обратную связь самостоятельно. Этим вы не только сопоставите свои ожидания с планами работодателя, но и продемонстрируете свой профессионализм – ведь так вы сможете развиваться быстрее и, возможно, исправите некоторые нюансы. В противном случае сотрудник может так и не дождаться карьерного роста, а руководитель не получит сотрудника, которым он будет доволен.

Еще бывает так, что начинающие специалисты слишком критично относятся к своим ошибкам, поэтому любое замечание вызывает у них глубокое чувство вины. Но важно помнить, что ошибки – это естественное следствие недостатка опыта. Как правило, компании учитывают уровень грейда и закладывают риск таких недочетов на начальных этапах работы. Также необходимо задавать себе вопросы о реалистичности поставленных задач и адекватности уровня ответственности. Поэтому, если вы совершили ошибку, постарайтесь сфокусироваться на решении, а не на проблеме – обсудите с руководителем, насколько критична ситуация и как ее можно исправить.

Давать обратную связь – дело непростое. Сказать «это никуда не годится» гораздо проще, чем сделать усилие и объяснить, что именно вас не устраивает, предложить пути решения. Однако если вы хотите построить с сотрудником долгие и плодотворные отношения, очень важно инвестировать в них, предоставляя конструктивную обратную связь.

В первую очередь, она должна быть объективной. Чтобы это было возможно, используйте фреймворки целеполагания – те же цели по SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound) помогают заранее четко определить, чего вы ожидаете от работы. Исправляя ошибки или подмечая неточности, постарайтесь объяснить, что именно не так и как это может отразиться на результате.

Будьте собой, но учитывайте риски. Нет идеального портрета руководителя – вы можете быть мягким или строгим, склоняться к креативности или к системности, быть серьезным или постоянно шутить. Выбирайте то, что вам близко, но оценивайте последствия – если вам, например, нравится ваша «грубоватость», но в команде высокая текучка, стоит задуматься, устраивает ли вас такая цена: придется закладывать дополнительные расходы на подбор, найм и, в случае необходимости, замену сотрудника.

Также, если вы придерживаетесь специфичного стиля руководства и подбираете сотрудников под него, стоит учитывать риск затрудненных коммуникаций с другими отделами и клиентами. Вы можете успешно пользоваться «особым языком» внутри и хорошо понимать друг друга, но такие коммуникации все равно отличаются от того, что привычно и комфортно другим людям – а значит, повлекут за собой недопонимание.

Используйте фреймворки обратной связи – они помогают систематизировать фидбек и сделать его полным и корректным. К примеру, можете использовать метод Start-Stop-Continue («Начать — прекратить — продолжить»). Он предполагает обратную связь на основе 3 вопросов:

• Что нужно начать делать?
• Что нужно перестать делать?
• Что оставить как есть?

Но главный компонент сотрудничества – это искренность. Фреймворки ради фреймворков не работают, но если вложить в них честное выражение своих мыслей, открыто говорить и об успехах, и о проблемах, из этого получится настоящая командная работа.